寶潔、消费消费豐田、品的破歐萊雅、宿命可口可樂等全球消費品巨頭在海外市場業績陸續進入穩定狀態，正被中国者打這是消费消费消費品公司的宿命，我們過去總會講：品牌終將老去，品的破而消費者永遠年輕，宿命而在中國市場，正被中国者打一個龐大消費群體依然年輕，消费消费不管外資品牌、品的破國貨品牌，宿命還是正被中国者打正在湧現的新品牌，均迎來新一輪年輕化的消费消费機會。
以威富公司（VFCorporation）在中國市場一些創新實踐，品的破讓我們看到消費品公司在中國開啟新一輪年輕化的宿命市場契機。通過產業互聯網，與消費者需求更緊密的連接在一起：跟隨的消費者永遠年輕，品牌也便永遠年輕。
打破宿命的底層邏輯是由供定需到以需定產的生產方式的變革——從手工作業，到大規模生產流水線，到柔性性供應鏈，再到智能化生產——不但帶來成本曲線的大幅下降（經濟學觀點認為產品主要要素成本曲線大幅下降將重塑行業），也帶來全新的商業洞察。以成本的邏輯帶來新的產業分工曾經在汽車領域驗證，而以消費需求決定供給產業邏輯正在消費品行業得到驗證。
具體而言，在過去幾年，拜爾斯道夫，威富公司、Otaly、雀巢等消費品公司都陸續把重要性極高的研發中心往中國市場轉移。與製造業轉移依賴人口紅利邏輯不同，高端職能部門的轉移，其間附著的消費互聯網與產業互聯網正在加速融合，以需定產的邏輯正在起作用，這一點在諸多外資品牌與天貓新品創新TMIC過去幾年沿著產業鏈往上下遊的合作思路可見一斑。多年以後回望，這對希望百年長青的消費品牌來說可能是一個莎士比亞名句“Tobe,ornottobe,thatisthequestion”式的轉折點。
有個很有意思的事，現在層出不窮的新品牌正在大量出現，比如在舞蹈房裏流行一個叫“暴走的羅莉”的新銳品牌，去三裏屯逛街看到一個小姐姐穿的鞋好看，問來了是一家新出現的杭州女鞋品牌，都是以天貓旗艦店為主。
毫無疑問，隨著天貓以及阿裏在過去20多年對數字交易撮合以及供需匹配智能化基礎設施的逐步推進，品牌通過天貓新品創新中心TMIC能得到全方位從趨勢預測、到設計指導、到AI測款、再到小單快反、新品上市快速反饋測評等一係列數字化上新助推力，不斷滿足細分需求的消費品牌從0到1在天貓大量湧現將成為新常態。我們預見，全球消費品行業將進入百花齊放、千樹萬樹梨花開的階段，而在變革中心的中國消費品行業也將迎來大時代。
01
消費品的宿命
消費品跨國巨頭曾以為，以世紀為時長單位打造的五維護城河（品牌、資本、渠道、產品和人才）足保基業長青，永續增長，後來者永遠無法逾越。但今天我們看到消費品巨頭舊的護城河正在坍塌，也意味著新的護城河需要建立。
我們統計了橫跨汽車、日化、美妝、食品、飲料和煙草行業14家公司（以市值排序為：雀巢、寶潔、豐田、歐萊雅、可口可樂、菲利普莫裏斯、聯合利華、百威英博、通用汽車、卡夫亨氏、菲亞特克萊斯勒、泰森食品）過去10年的營收，發現它們已集體陷入停滯：十年CAGR（年複合增長率）最高的也就7.4%，中位數為0.6%。
圖：14家消費品公司的營收及CAGR，來源：錦緞研究院消費品公司的宿命是品牌老化，當消費者認為你的產品越來越無法滿足需求，認為你的產品越來越不被是市場認可，那就是宿命的到來。它甚至無關規模，小型消費品公司若是無法緊跟市場也會逃不過宿命的製裁，隻不過麵臨的挑戰沒有消費品巨頭那麽大罷了。
其一是“代際”。不同年代的消費者之間因為生理、心理、角色、地位和經曆的不同，在認知和行為上會存在顯著差異。拿飲料行業來說，70後喝泡茶，80後喝可口可樂，95後喝元氣森林喝喜茶。時間會將一切久經考驗的事情變得經不起考驗。
另外，科技快速發展改變人們生活的同時帶來更多挑戰，消費代際過去按20年計算，現在隻能按五年、三年、一年甚至三到六個月計算，不僅95後、00後、05後可能是三個完全不同的人群，南北方地域差異以及消費興趣愛好差異也決定了中國消費市場呈現出前所未有的多樣性。
其二曰“文化”。消費品公司做大之後，需要在不同的國家市場繼續開拓，而各國文化之間存在顯著差異，目標消費人群基於圈子/社群的文化體係對產品也存在認知差異，在某一國家市場成本，在另外一個國家市場可能就會遭遇滑鐵盧。
在非總部所在的國家市場設立全球研發中心的消費品公司，一開始很難彌合文化的差異性，新品研發力有未逮。如果依然由總部控製全球市場研發中心也麵臨一些現實障礙，比如管理決策流程和時效過長、強勢品牌部門依賴慣性、各國家本土市場掌控話語權有限，市場變遷日積月累的差異性很難影響總部決策及時調整等等。
其三為“非標”。以非標程度最高的服裝行業為例，SKU特別多，款特別多，品牌/商家存在備貨的難題，因為它們需要提前定貨。
如果猜錯了消費者的喜好，備錯SKU，備錯了款，庫存將侵蝕很大一部分利潤，並且收入增長達不到預期。
消費品牌的宿命可以凝練成一句話：品牌終將老去，而消費者永遠年輕。但反過來講，如果品牌和消費者一樣年輕，通過獨特的方式讓消費者與品牌成為Partner，共同決定生產什麽樣的產品，那是不是就逆轉了宿命？
我們來看看具體的商業實踐，品牌究竟如何與消費者成為Partner，在非標程度較高的服裝行業找案例。
02
產業界的實踐
威富公司（VFCorporation）於1899年創辦，是一家全球性的服裝公司，近三年收入最高時達千億人民幣左右，其品牌包括：潮流品牌Dickies、滑板鞋品牌“Vans”、牛仔品牌“Lee”、戶外品牌“北麵”，潮牌“Supreme”等等，年輕人比較熟。
圖：威富的主要品牌（Lee已單獨運營），來源：官網威富公司所在的服裝行業，與其它消費品公司麵臨市場難題是一樣的，也存在代際、文化、非標帶來的品牌老化宿命。它選擇與產業互聯網公司合作來解決問題。
如果你是傳統車企要做智能駕駛轉型，那找百度、華為、騰訊或者阿裏雲就好了。
如果你要做服裝品牌的智能化，找天貓/淘寶準沒錯，作為靠服飾非標起家的電商平台，不管從淘寶商城改名天貓，還是不斷創新的雙11，中國服飾產業的數字化進程都在這裏被記錄下來
威富公司選擇與TMIC（天貓新品創新中心）合作，首先重點合作了智能測款模塊，它能基於天貓平台前期打的用戶標簽來篩選品牌的目標消費群，讓消費者幫忙選款，選出結果之後再通過算法做精選款，並為精選款做排序，威富拿著這些測款結果再去全球訂貨。
從威富公司子品牌Vans的表現能看出結果顯著：當時從Vans和TMICI重點預測款，在天貓雙11售罄率達到七成以上，創造曆史記錄，並且這一比例比之前同期高三倍。
此後威富公司給中國區旗下其他品牌——NorthFace、Timberland、Dickies、kipling陸續基於智能測款跟TMIC開啟合作。
不止於智能測款，解決了測款備貨的問題，威富公司希望旗下品牌新品研發如何與中國年輕消費者市場更適配。
Dickies作為威富公司旗下的一個有著百年曆史的工裝品牌，威富公司聯合TMIC基於天貓平台上調研數據發現，中國年輕人理解的工裝是潮流方向的，街頭風的元素的，
意識到對中國年輕消費者需要有更全麵了解，Dickies開始把研發往中國內地傾斜，和TMIC、東華大學共創產學研的共創也很有意思，主要涉及6個環節：
當時決定設計針對年輕人新品係列，一共4個款。
TMIC從天貓平台數據著手，幫Dickies找到平台上潮流愛好者，選擇其中一些高校學生。
建立社群，通過這些有專業知識的潮流博主，洞察與工裝相關的用戶心理。
然後拋出命題讓東華大學學設計學生參考TMIC給出的趨勢預測，Dickies的麵料庫，兩周時間畫了幾十款設計稿，
此時Dickies設計師加入，根據選中的設計稿再做二次創作。
最終Dickies通過天貓投放市場的幾個款都賣得挺好。
因為全球經濟受疫情的影響，以及上述與TMIC合作成功解決兩個痛點，Dickies把香港的的總部移到了上海，，事實也是如此，今年上半年Dickies和TMIC合作的棒球服也取得了成功。
無論如何，Vans和Dickies母公司威富公司的財務表現足以說明一切，截止2021年3月的財年：收入為92.4億美元，亮點在於，其電子商務收入同比增長了67%，大中華區收入增長24%。
圖：威富公司2021年業績亮點，來源：公司10-K文件03
生產方式的變革
人類之所以成為適者生存的萬物之主，是因為人類會講故事、會思考本質和會迭代。下麵再講講威富公司與TMIC的合作，對於消費品行業的價值。
先說結論——生產方式的重大變革將重塑行業。其經濟學的理論支撐是：若某行業產品主要要素成本曲線大幅下降，那麽該行業必將劇變。
當今如日中天的特斯拉與新能源車，就是生產方式重大變革的典型案例，從行業發展的角度你能看清這一邏輯：
早先汽車用純手工的方式生產，低效且成本高昂。
1908年福特汽車用流水線的方式生產T型車，一年產量達到驚人的20萬台，每台售價僅850美元，僅當時汽車平均售價的1/6，亨利·福特因為成為汽車大王。
1953年豐田汽車以TPS（ToyotaProductionSystem）模式精益生產汽車，其特點簡單的說就是更柔性。它比美國汽車公司的大規模流水線更加靈活省成本，同時產品線能無限拉長——參考知乎帖子《為什麽很多人推崇豐田?》AlfredCheng的回答。自TPS模式以來，豐田統治了全球汽車半個世紀，直到“馬一龍”出現。
2012年特斯拉發布ModelS，馬斯克用“機器製造機器”的理念生產汽車，勝在係統論和持續升級。既使馬斯克稱當前超級工廠僅為“外星人無畏艦0.5”，但公司各款車型一邊降價，毛利率居然一直爬坡（直奔30%），還是折射出超級工廠的厲害。當前特斯拉的市值已經超萬億美元，是豐田的4倍。
圖：超級工廠，來源：網絡過去100年發生在汽車行業生產方式的變革，正以更深的層次在服裝行業/消費品行業發生：服裝行業最初也是純手工，然後流水線，再到純互聯網品牌聯動工廠實現一定程度的柔性生產，再到TMIC將數字化上新新品研發流程的智能化。
所謂的“更深層次”主要落定在全流程智能化帶來的商業洞察，以天貓新品創新中心TMIC對服裝行業針對非標新品開發為例：
1、趨勢挖掘。通過數據係統做趨勢性挖掘，包括趨勢方向、麵料方向、色彩方向等。
2、智能設計。聯動阿裏達摩院通過AI做設計開發。同時引入外部高校產研能力，比如像東華大學這種專業研究設計能力非常強的高校。
3、數字測款。隻要設計圖片出來了，可以立馬拿到平台上做數字化測款，一天之內知道C端消費對於這些款的想法、反饋和評估。
4、小單快反。對於一些好的款，再拿到下一個環節做小單快反，這裏要借助犀牛的能力，因為在整個阿裏體係還有犀牛智造，最少可以做到100單這樣的小單快反。
5、心智評測。產品上市之後提供數字化的績效評測，賣的好不好，人群覆蓋的怎麽樣。以此快速優化產品本身或市場策略。
上述生產方式變革，裏麵隱含著一個重要的升級，從最初的產研結合到圍繞數字化的產學研結合：不止威富集團、東華大學的產研案例，今年雙11前後，TMIC聯合阿裏達摩院，幫助8萬多款新品實現數字化測款，圍繞服飾非標產業從產學研一體化視角，推進從研發設計、製造生產、銷售流通等服飾產業鏈上下數字化全麵轉型。
我認為，上述圍繞數字化產生新的產學研組織一體化的生產方式變革，服裝/消費品行業新的秩序正在誕生。
04
新秩序的萌芽
在服裝行業有一個著名的事件，1973年的“凡爾賽之戰”。在此之前，法國巴黎傳承自宮廷的、自上而下的時尚服飾，已持續定義300年的全球時尚服飾。路易十四，瑪麗皇後，尤金皇後堪稱頂級服裝KOL；路易十四的財政審計長柯爾貝爾（大名鼎鼎的法國重商主義之父）在時裝行業：邀請意大利的優秀紡織工匠來做培訓，把裏昂打造成絲綢基地，成立紡織行業協會，從法律層麵要求法國人必須買法國貨，打造了完整生態鏈。
即使二戰期間，時裝周搬到紐約，重金招聘的設計師們依然樂此不疲的copy著CristóbalBalenciaga（1937年創立巴黎世家）和ChristianDior（1946年創立迪奧）等法國知名設計師。
直到1973年，凡爾賽宮館長GeraldVanderKemp接受伊蓮娜·蘭柏的建議，決定以慈善募捐為名義，從美法兩國各找5位頂級設計師來一場時裝對話，所得資金用作凡爾賽宮的翻修。在媒體推波助瀾之下，法美兩國“TheBattleofVersailles”的噱頭不脛而走。
時裝秀當天，摩洛哥格雷斯王妃、ChristinaOnassis和安迪•沃霍爾等700多位名流捧場，法國巴黎本以為占據地利、人和以及話語權會穩操勝券，事實是他們一敗塗地。
美國人重新定義了時尚，啟用Halston等不走老路但有才華的“生瓜蛋子”設計師，簡潔主義替代了皇室貴族風，大膽啟用黑人模特打破了膚色限定……這為此後半個世紀的時裝定下了調。
圖：美國的時裝表演，來源：紀錄片《1973凡爾賽之戰》外界認為1973年的凡爾賽之戰曾是服裝行業的拐點，我們認為不是。不管是1973年凡爾賽之戰的新舊時尚交替，還是如今全球四大時裝周的標簽——紐約展示商業，倫敦展示膽色，巴黎展示夢想，意大利展示傳統——都代表了歐美在服裝產業的探索。
我們認為服裝行業在中國正在新建的新秩序是：智能化的生產供給與消費者需求在數字化深度結合之下，時尚產業正在中國市場呈現新的多樣性。
中國服裝/消費行業品牌在數字化領域變革可能比想象得要快很多，包括阿裏在內相關產業互聯網公司構建的智能化基礎設施也比想象中重要的多。而且還有地利——中國作為全球第二大消費市場的活力仍然是全球領先的（截止2020年）：過去十年中國消費增速是12.2%，而美歐都是低個位數。從消費占GDP比例看，中國不足40%，美國高達70%。
中國消費品行業的大時代已經到來。
不管是天貓新品創新TMIC在服裝/消費品行業做的生產方式變革，還是諸多雲計算公司在汽車智能化領域做的生產方式變革，亦或是更多電商平台在農業方麵做的生產方式變革……許許多多的消費互聯網公司如今正在加速與產業互聯網融合，正在切實助推中國產業的結構性升級，從微笑曲線底部往兩端升級，中國製造業跟隨中國消費市場的數字化所產生的新的社會價值和經濟價值都值得被正名。
莎士比亞在《威尼斯商人》裏寫道：
沒有比較，就顯不出長處。
沒有欣賞的人，烏鴉的歌聲也就和雲雀一樣。
要是夜鶯在白天雜在聒噪裏歌唱，人家絕不以為它比鷦鷯唱得更美。
多少事情因為逢到有利的環境，才能達到盡善的境界，博得一聲恰當的讚賞。
